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経営コンサルタントといえば、「先生」というイメージがある。実際、現場に行くと先生扱いされるわけであるが、実際には経営コンサルタントの位置付けも変わりつつあるのが現実だ。

従来までは経営コンサルタントが経営者や企業に対して「指導する」という考え方が支配的であった。その意味でどちらかというと、上から何かを教えるというニュアンスになる。

一方、最近はそういった指導という考え方ではなく、「支援する」というニュアンスに変わってきている。

そもそも、中小企業診断士関係の法律が改正された際に、「指導法」という考え方が「支援法」に大きく変わったことがあったが、その流れを汲んでいるものと想定される。

先生というのは表に出ながら指導を進めていくようなイメージがあるが、支援というのはむしろ裏方的な存在として経営者の影で支えるというイメージがある。

経営コンサルタントして成功しているかどうか、その基準はもちろん曖昧である。

何を持って「成功」といえるかは基準がないし、そんな基準を設ける必要もないといえばない。

しかし、やはり経営コンサルタントして「成功している」かどうかの見極めは一つ必要になるだろう。自分の中では上手くいっていないと考えていても、周りの経営コンサルタントと比べて「成功」しているかもしれない。

逆に、自分では上手くいっているつもりが、周りと比較したらさほど大したこともない、ということもあるかもしれない。

一般的に、経営コンサルタントとしての成功ラインを年収ベースで数値化したものがある。（なお、経営コンサルタントにはほとんどの業務において原価は掛からない労働集約型であるため、年収＝年間売上となりやすい）

その基準は1,000万円である。

この根拠は特にない。一般的に、あるいは昔から言い伝えられている数値的な根拠である。

1000万円を月次で計算してみると、およそ840万円となる。

経営コンサルタントには「専門性が必要だ！」とよく言われる。

確かに、クライアント（問合せ者含む）からすれば、どういった経営コンサルタントなのかを知る上で、専門性が明確となっていたほうが依頼はしやすいし、探しやすい。

そう考えれば、仕事の依頼を獲得するために経営コンサルタントは専門性を磨き、そしてそれを打ち出すことが肝要であるといえる。

ただし、これはあくまで入り口の話。

つまり、依頼しやすい、相談しやすいようにそういった専門性を磨くことは有効であるにしても、実際の依頼内容というのはまったくもって専門外のこともことのほか多い。

経営コンサルタントの重要な能力として「ヒアリング力」がある。顧客（あるいは顧客となり得る人）は、自社の問題を予め明確に把握しているとは必ずしもいえず、むしろ、ヒアリングを進める中で当初の問題点が「顧客の思い込み」であることも少なくない。

コンサルタントといえば、一般的には法人がクライアントと考えがちである。経営コンサルタントであれば、経営を行なっているのは「会社」であるから、会社の社長や経営管理層が顧客の中心である。

もちろん、これから新規創業を考えている人を顧客にするならば、一般消費者が顧客となる。しかし、現実的にはそのような顧客が見つかるというのは少なく、やはり法人が主な顧客であることは違いない。

法人を顧客に考えた場合、そのマーケットは小さいものではない。しかし、一般消費者のマーケットといえばそれは遥かに法人マーケットを凌駕する規模となる。

一般消費者をコンサルティングするというビジネスモデルも今後はコンサルタントとして知っておきたいことである。その先駆け的な存在は、ファイナンシャルプランナーであろう。ＦＰは、法人に対するアドバイスもできるが、個人に対するアドバイス（コンサルティング）も可能。

日本ではまだまだ一般消費者がコンサルティングを受けるというイメージは一般的ではないが、米国では一般消費者がファイナンシャルプランナーからお金に関するアドバイス（コンサルティング）を受けるというのは珍しくない。

一般消費者にもコンサルティングというものが広がりつつある。

日本でも、今後そういったコンサルタントが一般消費者にコンサルティングを行なうということは増えてくると考えられる。

既に、そういった動きは起きている。