プロの経営コンサルタントになるためには、さまざまな条件があるといえる。現実的なことをいえば、プロとセミプロとアマといったような区分はコンサルタントには存在しない。
クライアントからすれば、経営コンサルタントに依頼する以上は、経営コンサルタントのことをプロであると思っている。たとえ、最近経営コンサルタントになった、なりたての経営コンサルタントであっても、プロに違いはないのである。
一方で、経営コンサルタントとからすれば、やはりプロとアマの差は自覚する余地があって、経験もないのに「私はプロフェッショナルです」というのはなかなか難しい。そういったことを平気で言える人間はまさに経営コンサルタントに向いている。
とはいえ、全うな人間であればそこまで自分にはなかなか自信が持てない。
そこでオススメなのが下請けコンサルとして経験を積むことである。
下請けコンサルとは、元請けコンサルが忙しくて対応できない案件や、とても自分がやるような仕事ではないもの（例えば、顧客へのアンケート調査や、在庫確認など誰でもできる地味なもので、主に戦略策定上の情報となるもの）を請け負うというものである。
こういった細かい案件はコンサル会社にはたくさんあって、それなりに著名な経営コンサルタントになればやりたがらない、あるいは時間がなくてやることができない案件である。
こういった案件を下請けすれば、少なからず経営コンサルタントとしての経験を積むことができる。
経営コンサルタントになる前にしておいた方がよいこと、それは実績作りである。
もちろん、経営コンサルタントとしての実績を積むことは経営コンサルタントになる前にはすることができない。しかし、経営コンサルタントとして活動するためのベースとなる実績を作ることは可能だ。
それがないと、いざ経営コンサルタントになったときに大変苦労することになる。経営コンサルタントとしての実績と、経営コンサルタントになる前の実績は区別して考えておいたほうが良い。
経営コンサルタントとして活躍する際に、まだ実績がないからどんどん経験を積んでいこう、と考えたとしても、実績のない経営コンサルタントに仕事が来るほど甘い世界ではない。
一方、誰でも経営コンサルタントになりたての頃は経営コンサルタントとしての経験はないのに、成功している経営コンサルタントはどうしたというのか。
それは、経営コンサルタントになる前の実績を掲げて成功しているのだ。
つまり、経営コンサルタントになるということは、コンサルタントとして活躍しようと思った前提がある。それは、多くの場合ビジネスでの成功体験だろう。
この成功体験があれば、専門性を有しているということになり、経営コンサルタントになる前の実績として十分機能する。
あなたは最近誰かに怒られたり、叱られたりしたことはあるだろうか？上司に怒られた、奥さんに叱られた・・・
誤解を恐れずにいえば、「怒ってくれる人がいる」「叱ってくれる人がいる」というのは、ある意味非常にありがたいことである。なぜならば、自分のことをしっかりと見ていてくれる人がいるということになるからである。
人間というのは、たえず誰かに見ていてもらいたいという欲求をもっているものである。それは、年齢や性別に無関係であり、むしろ年齢が高くなればなるほど怒られるという機会は減る。
だからこそ、ある意味で「怒られる」ことが少なくなり、怒られないということは誰にも注目されていない、そんな心境になるものだ。
特に、経営者はこの傾向が強い。社長である限り、誰かに「怒られたり」「叱られたり」することは基本的にない。これは、小さい企業であっても大きい企業であっても同じことである。
陰で社長の文句を言う部下はいても、正面から怒る部下は少ない。また、社長に対して文句をいう部下は存在していても、叱る部下は皆無である。そもそも自分よりも目下の人間に何を言われても「怒られている」「叱られている」という感覚は持ちにくく、文句を受けているようにしか思えないのが現実だろう。
経営コンサルタントにとって、危険なクライアントという存在がある。そういったことを見極めないで、契約契約と走ってしまっては最悪の場合、経営コンサルタント生命の危機を迎えることになってしまう。
そのため、状況によって経営コンサルタントは「顧客を自ら選ぶ」ということをしなければならない。目先のお金で先を考えずに突き進んでしまうと後で取り返しのつかないことになることも多いのだ。
ズバリ、どういったクライアントに注意しなければいけないかというと、「他の経営コンサルタントの悪口をいうクライアント」である。
こういったクライアントは、ほぼ100％あなたのことも誰かに悪く言うことになる可能性が極めて高い。そういった習性を持っていると理解しておけば良いだろう。
誰誰の言ったことをやったら失敗した、だからあなたにお願いしたい。とあなたが言われた場合、「待ってました。私に任せなさい」となりがちであるが、注意したほうが良い。
なぜならば、こういったクライアントは依存心が高い傾向にあるからである。
経営コンサルタントに求められる能力は幅広いといえる。一方で、業務をこなすために必要となる「中核」である能力はかなり限定されるというのが現状だ。
その中核的な能力・知識とは経営の知識でもなければ、何らかの業界・業種の専門性ではない。カリスマ性でもなければ、細かな販売促進のテクニックでもない。実は、コーチング能力が経営コンサルタントにとっては極めて重要なスキルである。
コンサルタントとして多くの場数を踏めば踏むほど気付くことがある。それは、業界や業種などの知識が重要なわけでもなく、小手先の技術が重要なわけでもない。
もちろん、最初のうちは様々な顧客と接しながら経験を積むことも大切であるが、最終的な一つの真理に落ち着く。
それは、経営コンサルタントに依頼するクライアントはその大多数が自らの問題を知っており（あるいは気付いており）、なかなか行動に起こす事ができないという現実にあること。しかも、その事実そのものに気付いているクライアントも少なくない。
この場合、経営コンサルタントに求められているものは、単純にクライアントの背中を押すことだったり、クライアントに勇気を与えることだったりする。
